Los puestos de conducción del área de diversidad están en su mejor momento

Los puestos de conducción del área de DIVERSIDAD en su mejor momento

Los puestos de conducción del área de diversidad están en su mejor momento

Un muy interesante artículo publicado en Talent Blog de Linkedin* plantea que – si bien es un trabajo para el que no hay consenso sobre el perfil ideal, las mejores prácticas, responsabilidades e incluso título del puesto – sí hay cada vez más consenso de que este puesto será fundamental para la capacidad de una organización para crecer, innovar y competir por el talento. 

Según los datos de Linkedin, la cantidad de personas a nivel mundial con el título de Jefe de Diversidad se duplicó con creces (un crecimiento del 107%) en los últimos cinco años, mientras que el de Director de Diversidad se incrementó alrededor del 70 %. Los datos también muestran que ha habido un aumento del 71 % en todo el mundo en todos los roles de D&I durante ese mismo período. 

Para muchas organizaciones, el clamor por el racismo sistémico ha intensificado su enfoque en D&I, haciendo de la diversidad y la inclusión un imperativo moral tanto como una prioridad empresarial. Es decir que hacerlo bien no se trata solamente de cumplir, sino de tratar de pensar fuera de la caja. 

Para comprender el creciente interés en este puesto y los desafíos para quienes lo ocupan, analiza cómo ha evolucionado el puesto, quiénes son las personas que lo ocupan, qué han hecho sus equipos para avanzar en sus organizaciones, qué necesitan para prosperar y lo que les depara el futuro. 

Los datos muestran que el interés en la diversidad (género, raza y etnia, LGBTQ+, edad y discapacidad, entre otras dimensiones) y la inclusión ha llegado a casi todos los rincones del mundo, siendo el Reino Unido el país que emplea casi el doble de trabajadores de D&I que cualquier otro país. Australia, EEUU, Irlanda y Canadá completan los 5 primeros. 

En muchos casos, las empresas originalmente nombraron a un jefe de diversidad después de una demanda por discriminación, para asegurarse el contratar y promover a personas de manera justa y de acuerdo a la legislación vigente. Pero, con el tiempo, la creciente investigación sobre el tema comenzó a señalar los beneficios (mayores ventas, ingresos, precios de las acciones) de tener una fuerza laboral más diversa. Prestigiosas consultoras respaldaron con informes y datos el argumento de que hacer “lo correcto” es también hacer lo correcto para el negocio. 

Más recientemente las empresas han adoptado la diversidad y la inclusión como una forma de desencadenar la creatividad. Deloitte argumenta a partir de sus investigaciones que los equipos diversos son más innovadores, se sienten más creativos y las personas se sienten más seguras en un equipo diverso y habla más. 

Como beneficio adicional, los datos de Linkedin muestran una diferencia positiva en la percepción de marca de las empresas con una función de diversidad e inclusión comparado con las que no la tienen. Las empresas con un equipo de D&I tenían un 22 % más de probabilidades de ser vistas como “una empresa líder en la industria con talento de alto calibre” y un 12 % más de probabilidades de ser vistas como “un lugar de trabajo inclusivo para personas de diversa condición”. 

Según una investigación realizada por la firma consultora de gestión Russell Reynolds, la mayoría de los responsables de Diversidad de las empresas S&P 500 tienen experiencia en RRHH u otras funciones de D&I. Un 33% tiene experiencia en desarrollo/aprendizaje y desarrollo organizacional, un 31% en marketing y ventas, el 30% en adquisición de talento, el 25% en responsabilidad social empresaria y el 16  en legales/compliance. Es decir, que se reclutan de todas las áreas para este puesto, que incluye en su perfil aspectos de terapeuta, defensor, entrenador, consejero, educador, siendo también esperable que participe en conversaciones sobre compensaciones y promociones, asuma orientaciones sobre qué posición debe tomar la empresa frente a eventos que conmueven a la opinión pública (como por ejemplo los disturbios por el asesinato de George Floyd), contribuya a pensar cómo comunicar sobre los productos de manera más inclusiva y a representar a la empresa en conversaciones con legisladores para la definición de políticas públicas. 

Hay acuerdo en que su rol no oficial es el director de conversaciones, es decir son las personas a las que se acude cuando se trata de facilitar discusiones difíciles en el lugar de trabajo. Las conversaciones sobre raza, género, religión, discapacidad pueden resultar muy incómodas para la gente, por lo que se trata de un rol muy difícil, ya que se trata de cambiar mentes y corazones. 

También se destaca que las empresas que se toman en serio sus esfuerzos de D&I no pueden darse el lujo de dormirse en los laureles. La inclusión nunca se detiene. Y, si bien las victorias totales son aún una utopía, hay pequeñas victorias con buenos programas y mejores prácticas que emergen y que están moviendo la aguja. El artículo da cuenta de algunas de estas prácticas que van desde: cuadros de mando para seguir cumplimiento de objetivos, trabajo en equipo con los socios de la cadena de suministro, formación de los empleados, programas de gestión del liderazgo para reclutar, contratar, retener y desarrollar talento y conformación de grupos de ERG (Employee Resource Groups) para promover la inclusión en las empresas hasta desarrollo de embajadores de D&I, que están capacitadas y con conocimientos para transmitir en cascada las discusiones que el board quiere que sucedan sobre la inclusión y la diversidad y también para identificar y evaluar oportunidades. 

No obstante, en el artículo también se destaca que -no importa en qué lugar del rincón está la empresa, la diversidad e inclusión es un tema difícil y los esfuerzos de D&I pueden verse socavados por la falta de recursos, llamando la atención de que sin apoyo del CEO, KPI`s, equipo y presupuesto, la función puede quedar subsumida a una mera “vidriera”. En síntesis, el director de diversidad de una empresa debe tener el poder y la influencia para que la gente lo escuche. 

En el artículo destaca que los principales desafíos que enfrenta esta función son: 

  • Centrismo del HQ: Definición de requerimientos y objetivos relevantes a nivel local y disponibilidad del HQ para contribuir a lograr esos aspectos relevantes en cada locación. Es decir, no existen ni sirven programas que le sirven a todos, es necesario prestar atención a lo que es necesario en cada locación. 
  • Silo de D&I: tener especialistas en diversidad e inclusión puede enviar inadvertidamente un mensaje que concentra todas las responsabilidades en pocas personas mientras que el resto se desentiende. Si la diversidad e inclusión es una prioridad en la empresa, es necesario que todos comprendan que cada uno tiene un papel que desempeñar. 
  • Percepciones: algunas empresas ven a la diversidad e inclusión como un problema de adquisición de talento o un problema de cumplimiento. Es decir, si la gente lo ve sólo como un programa de RRHH o RSE, no le dará la importancia que tiene. Es necesario que la alta dirección hable del logro de los objetivos de D&I al igual que lo hace con Ventas, Ingresos, Fidelidad y satisfacción de clientes, etc. 
  • Agotamiento del equipo de D&I: El trabajo que se le exige a un director de D&I no es para los “débiles de corazón”; hay mucha carga de trabajo y tensión emocional en los equipos y líderes de D&I, además de la tendencia entre los ocupantes del rol a asumir más de lo posible y sin cuidarse a sí mismos. El tiempo de permanencia promedio en esta función es de sólo 3 años. 

Como conclusiones, el artículo destaca que la diversidad y la inclusión se verán cada vez más como una función comercial en lugar de una función de RRHH. En tal sentido, algunas empresas están posicionando a los equipos de D&I como una línea directa o de puntos para sus directores ejecutivos, expandiendo la influencia de estos equipos más allá del talento hacia el marketing, el desarrollo de productos y la estrategia corporativa. 

Muchos de los líderes que participaron de este estudio acuerdan que el momento actual presenta motivos de esperanza en este tópico. Como en ningún otro momento que se pueda recordar, los candidatos y los clientes toman decisiones en función de lo que las empresas realmente hacen en cuanto a inversión social y para mejorar este mundo para las personas. Se augura un futuro prometedor. 

En La Usina siempre nos movió el deseo de lograr un mundo en el que la diferencia se valore como formando parte de la condición humana. Nuestro foco particular está puesto en la inclusión de las personas con discapacidad. Nuestra expectativa es lograr que más empresas comprendan que la condición de discapacidad ES una forma de diversidad y apoyar a los líderes para hacer que la inclusión de la discapacidad se convierta en un imperativo del negocio. 

Prof. Susana Steyerer. 
Mentorinc. Programa Integral de acompañamiento a empresas para la inclusión de la discapacidad.

* https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/diversity/2020/why-the-head-of-diversity-is-the-job-of-the-moment?utm_source=feedblitz&utm_medium=FeedBlitzEmail&utm_campaign=Once%2520a%2520day_2020-09-02_10:30:00&utm_content=946764

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